Todo el mundo habla del conflicto de rol en la empresa familiar: ser padre y presidente, ser hija y directora financiera a la vez. Es visible, se cuenta en las comidas de Navidad y da titulares. Hay otro problema, menos citado, que según los datos pesa más en el desempeño: la ambigüedad de rol.
Son fenómenos distintos y la psicología de las organizaciones los diferencia desde Kahn y su equipo en la Universidad de Michigan, en 1964. El conflicto es ocupar dos papeles a la vez con exigencias que chocan entre sí. La ambigüedad es no saber qué se espera de ti en el papel que ocupas: qué puedes decidir, hasta qué importe, a quién tienes que preguntar antes. En la empresa familiar, la ambigüedad tiene además un cómplice: la idea de que la confianza sustituye al protocolo, que «aquí ya se sabe cómo hacemos las cosas». Casi nunca está escrito. Y cada uno lo sabe distinto.
Lo que dicen los datos
El metaanálisis de Tubre y Collins (2000), sobre estudios de organizaciones en general, encuentra que ambos fenómenos se asocian de forma parecida a la tensión y la insatisfacción, pero no al desempeño: ahí la correlación de la ambigüedad de rol (r = ,21) triplica a la del conflicto de rol (r = ,07). Son correlaciones modestas, no relaciones de causalidad, y la aplicación concreta a la empresa familiar es una lectura mía de esos datos. Pero la dirección es clara: lo que más cuesta al rendimiento no es tener dos papeles que chocan, es no saber qué papel tienes.
No es solo cuestión de clima
Los roles en una empresa familiar no son solo psicológicos. Son también posiciones jurídicas, con deberes distintos según el que se ocupe. El fundador que cesa formalmente pero sigue decidiendo puede estar actuando como administrador de hecho, y responder como tal. El hijo que sí es administrador y deja decidir a otros no se libra por ello de esa responsabilidad. Dicho de otro modo: el que decide no responde, y el que responde no decide. Esa desconexión entre quién manda de hecho y quién figura en el cargo es, casi siempre, ambigüedad de rol sin resolver.
El conflicto se contiene, la ambigüedad se elimina
No tienen el mismo remedio. El conflicto de rol no desaparece con un protocolo: tu padre va a seguir siendo tu padre en el consejo, y ningún documento cambia eso. Lo que sí se puede es contenerlo, separando los espacios (junta, consejo de administración, consejo de familia) para que cada papel se ejerza en el suyo, y nombrándolo en voz alta cuando hace falta: «esto te lo contesto como socio», no como hijo.
La ambigüedad, en cambio, sí se elimina, porque su origen es que algo no está escrito. Se resuelve fijando por escrito quién decide qué: las competencias de cada órgano, el reglamento del consejo, la descripción de cada puesto que ocupa un familiar en la empresa, los poderes con sus límites, el protocolo familiar que fija quién entra a trabajar y en qué condiciones. Suena a burocracia. Es, precisamente, lo único que la ambigüedad no resiste.
Lo primero, antes de intentar arreglar nada, es saber cuál de los dos problemas tienes delante.
He preparado también un documento descargable con esta misma idea, con los datos del estudio y las dos vías de solución explicadas paso a paso.
Cómo trabajamos esto en Alta Mediación
Ayudamos a familias empresarias a poner por escrito el reparto de papeles y de poder —quién decide qué, en qué órgano y con qué límites— antes de que la ambigüedad se convierta en conflicto abierto. Si en tu consejo nunca se ha escrito quién decide qué, hablemos de tu caso, o consulta cómo trabajamos en Protocolos Familiares y Empresa Familiar.
Pablo Gómez-Acebo Calonje es abogado (Madrid y Nueva York), mediador y graduado en Psicología, y fundador de Estudio Jurídico Alta Mediación. Asesora a familias empresarias en el diseño de su gobierno corporativo y familiar.