Cuarta entrega de una serie sobre terapias de tercera generación aplicadas a la empresa familiar. Esta vez: terapia dialéctico-conductual.
Serie: terapias de tercera generación en la empresa familiar · 1 · 2 · 3 · 4 · 5 · 6
Hay una frase que he escuchado en muchos consejos de familia, casi siempre pronunciada con solemnidad y casi siempre por el hermano mayor: “aquí somos socios, lo de hermanos lo dejamos en casa”. Todo el mundo asiente. Es una frase sensata y bienintencionada. Suele tener el efecto buscado, pero en mi experiencia ese efecto solo dura unos once minutos. Después alguno de los presentes dice “es que tú siempre…” y vuelven a ser hermanos, con cuarenta años de historia encima de la mesa. No es falta de disciplina. Es que lo que pedía la frase no se puede hacer.
A pesar de que es imposible separar el rol de familiar y el de socio, este es el consejo más repetido del sector. “Hay que separar la familia de la empresa” (es casi un mantra). Lo he oído en jornadas, lo he leído en libros, lo he escuchado en boca de consultores y, para ser sincero, también lo he recomendado yo durante bastantes años.
Lo curioso es que eso no es lo que se desprende del modelo más citado sobre empresa familiar, el que todo el mundo usa.
Renato Tagiuri y John Davis desarrollaron en Harvard, a finales de los años setenta, el famoso modelo de los tres círculos, familia, propiedad y empresa, que es el gráfico que aparece en la primera diapositiva de cualquier presentación sobre empresa familiar. Si miráis el dibujo, los círculos se solapan. Ese solapamiento no es un defecto del modelo, sino el fenómeno que el modelo pretende explicar. Ellos mismos hablaron de atributos bivalentes de la empresa familiar: cada rasgo que la hace fuerte es a la vez el que la hace frágil, y eso no se arregla eligiendo un lado. Es decir, los fundadores de esta disciplina pensaban en términos de “las dos cosas a la vez”. El eslogan que salió de su modelo piensa en términos de “o lo uno o lo otro”. Y eso no es correcto.
De esto va la entrega de hoy. De qué pasa cuando en una familia empresaria le pedimos a cada uno que elija si en esa mesa es hermano o es socio, y de por qué la salida no está en elegir, sino en aceptar que se es las dos cosas a la vez y aprender a vivir así. Y para explicarlo me apoyo en la única de las cinco terapias de esta serie que nació, literalmente, de negarse a elegir.
Una terapia que nace de no poder escoger
En 1961 ingresaron a una chica de diecisiete años en el Institute of Living, un hospital psiquiátrico de Hartford, en Connecticut. Pasó allí más de dos años, buena parte de ellos en una habitación de aislamiento, con una etiqueta diagnóstica que hoy casi nadie le pondría y con un informe de alta que la describía como una de las pacientes más graves que había pasado por el centro. Se llamaba Marsha Linehan. En algún momento de aquel encierro, según contó ella misma muchos años después, se hizo una promesa: salir de aquel infierno y luego volver a sacar a los demás.
Lo contó en 2011, en una charla en ese mismo hospital, y lo contó entonces y no antes por una razón que tiene mucho que ver con este artículo: durante décadas, una terapeuta que había sido paciente no era creíble. O eras lo uno o eras lo otro.
Cumplió la promesa. Se hizo psicóloga y acabó dirigiendo, en la Universidad de Washington, un programa para las pacientes que casi nadie quería tratar: personas con conductas suicidas crónicas, que se hacían daño de forma repetida, con emociones tan intensas que cualquier disgusto las desbordaba y con relaciones que se rompían una y otra vez. Para entendernos, imaginad a alguien a quien una crítica pequeña le cae como a otro le cae una catástrofe, y que tarda mucho más en recuperarse. Linehan observó algo que cambió su forma de trabajar: muchas de ellas habían crecido en entornos donde se les decía que lo que sentían estaba mal, que exageraban, que no era para tanto. Habían aprendido que sus emociones eran un error, y eso las dejaba sin saber qué hacer con ellas.
Con esas pacientes empezó probando lo que había en ese momento, que era la terapia cognitivo conductual clásica, la que se centra en cambiar lo que uno piensa y lo que uno hace. Y fracasó, aunque no por ser una mala terapia. Para alguien que lleva toda la vida oyendo que lo suyo está mal, un terapeuta que le pide que cambie suena exactamente igual que todos los anteriores: otra persona más diciéndole que el problema es ella. Muchas abandonaban.
Probó entonces lo contrario, que es lo que haríamos casi todos. Aceptación, calidez, comprensión, ninguna exigencia. Aquí las pacientes se quedaban y se sentían acompañadas, y a las pocas semanas se veía el otro problema: no cambiaba nada. Estaban comprendidas y seguían igual de mal, con una vida que de verdad era insoportable y que necesitaba algo más que consuelo.
Lo que resolvió el atasco fue una idea que Linehan tomó, en parte, de la práctica zen que ella misma seguía: no elegir ninguno de los dos caminos ni quedarse a medias entre ambos, sino practicar los dos enteros y a la vez. Aceptación completa y exigencia completa de cambio, en la misma frase si hace falta. A eso lo llamó dialéctica. La palabra suena a filosofía, pero la idea cabe en una línea: dos cosas que parecen opuestas pueden ser verdad al mismo tiempo, y la salida no consiste en declarar ganadora a una ni en repartir el pastel por la mitad, sino en sostener las dos.
Con ella construyó la Terapia Dialéctico-Conductual. Publicó el primer ensayo clínico en 1991 y hoy es uno de los tratamientos con más respaldo para el trastorno límite de la personalidad, avalado por la Sociedad de Psicología Clínica de la American Psychological Association.
Su forma de trabajar se resume bien en dos frases que a primera vista se pelean.
La primera: la paciente lo está haciendo lo mejor que puede. Quiere decir que, con la historia que lleva encima y los recursos que tiene, lo que hace tiene sentido, aunque le haga daño. Es aceptación.
La segunda: la paciente tiene que hacerlo mejor. Quiere decir que lo mejor que puede ahora no le basta para salir de donde está, y que el cambio es necesario, no opcional. Es exigencia.
Si el terapeuta solo dice la primera, acompaña a la paciente mientras se hunde. Si solo dice la segunda, la paciente se siente juzgada y se va. Linehan pedía a sus terapeutas que dijeran las dos, enteras y juntas.
Veamos cómo se ve eso en una empresa.
El fundador que no suelta
Pensad en un fundador de setenta y ocho años que sigue yendo todas las mañanas a la oficina. Levantó la empresa de la nada, conoce a cada cliente por su nombre y todavía firma él los pagos. Sus dos hijos, que tienen cincuenta y pocos años, llevan más de una década esperando a que dé la señal de relevo. El consejo de familia lleva años hablando del tema y no ha llegado a nada.
Hay dos maneras habituales de equivocarse en esa reunión.
La primera es la de puro respeto. Los hijos le dicen: “Papá, nadie ha hecho lo que has hecho tú, tómate el tiempo que necesites”. Es verdad, es cariñoso, y pasan cinco años más sin una fecha. Los directivos buenos, que ven que la empresa no tiene futuro claro, empiezan a irse. Todo el mundo ha sido amable y la empresa se está quedando sin relevo. Esto es aceptación sin cambio.
La segunda es la de puro rigor. Los hijos le dicen: “Papá, esto no puede seguir así, el año que viene te retiras”. También es verdad, y también tiene sentido. Pero el padre oye lo que oyen casi todos los fundadores en esa frase, que es “ya no sirves”. Se atrinchera, o acepta de palabra y boicotea en los hechos, o se enfada con uno de los hijos y la cosa acaba en un testamento nuevo. Esto es cambio sin aceptación.
La versión dialéctica no está a medio camino. Suena más o menos así: “Papá, sabemos lo que has construido y sabemos que soltarlo no es un trámite, y a partir del uno de enero del año que viene dejas la dirección. Vamos a decidir juntos cómo queda tu papel”. Las dos cosas, enteras, dichas a la vez. Cuesta más de decir y cuesta más de oír. Es también la única de las tres que a veces funciona.
Validar no es dar la razón
De todo lo que trae la terapia dialéctico-conductual, lo que más echo de menos en los consejos de familia es una distinción que en terapia se trabaja mucho y en la empresa casi no existe: la diferencia entre validar y dar la razón.
Validar es decirle al otro que lo que siente tiene sentido, dadas sus circunstancias. No dice que lo que pide sea justo ni que haya que concedérselo. Dice solo que se entiende por qué lo vive así. Una hermana cree que a su rama la dejaron fuera de la sucesión. Validarla es decirle “tiene sentido que lo vivas así, llevas quince años viendo cómo las decisiones las tomaban otros”. Darle la razón sería decir “tienes razón, fue injusto y hay que repararlo”. La primera frase abre una conversación. La segunda la cierra, y además decide el fondo del asunto sin haberlo discutido.
Hay una razón psicológica por la que esto importa. Cuando una persona siente que no la escuchan, sube el volumen. Repite el argumento, lo endurece, lo trae de otro año, y no porque quiera pelea, sino porque cree que si no lo grita no se enterarán. Cuando siente que la han entendido, la tensión baja sola y por fin puede oír otra cosa. Linehan basó buena parte de su terapia en esa observación, y cualquiera que haya mediado entre hermanos la reconoce.
En las familias se valida casi nunca, y creo que el motivo es que se confunde con dar la razón. Como nadie quiere conceder el punto, nadie reconoce el sentimiento, y la queja se queda viva veinte años, saliendo por donde puede, normalmente en forma de voto en contra en un asunto que no tiene nada que ver. Validar no cuesta nada en términos de derechos ni de porcentajes. Lo que cuesta es que te suena a ceder, y no lo es.
El “pero” y la “y”
Y ahora una herramienta tan pequeña que da casi vergüenza ponerla por escrito, pero que Linehan enseña de verdad en sus manuales de habilidades: sustituir el “pero” por la “y”.
“Entiendo que te sientas desplazado, pero el consejo ya ha decidido.” “Entiendo que te sientas desplazado, y el consejo ya ha decidido.” Las dos frases dan la misma información. La primera borra todo lo que va delante del pero: el que la escucha sabe que lo del principio era un trámite y que la frase de verdad empieza después. La segunda deja las dos cosas en pie, tu sentimiento es legítimo y la decisión está tomada, que es exactamente la situación real.
Es difícil de hacer, lo aviso, porque el “pero” es nuestra forma habitual de avisar de que ahora viene lo importante. Probadlo en el próximo consejo. Cuesta, pero funciona. Y perdón por el pero.
Hermanos que tienen que votar
Si tuviera que resumir la aportación de la terapia dialéctico-conductual a un consejo de familia en una sola frase, sería esta: dejad de intentar ser solo socios. No podéis, y el esfuerzo de fingirlo es lo que convierte cada desacuerdo societario en una ofensa familiar y cada ofensa familiar en un bloqueo societario.
Ojo, esto no quiere decir que sobren los órganos. Separar los foros sirve: en la junta se habla como socio y en el consejo de familia, como familia. Lo que no funciona es pedir que cada uno deje de ser lo que es. Quien vota en la junta sigue siendo un hermano.
La versión dialéctica de aquella frase solemne del principio no es “aquí somos socios”. Es “aquí somos hermanos que tienen que votar”. Es menos elegante, pero es verdad, y a la larga lo que es verdad resulta más fácil de sostener que lo que suena bien.
Nos queda una terapia por recorrer, y es la que más me compromete personalmente. Robert Kohlenberg y Mavis Tsai desarrollaron la Psicoterapia Analítica Funcional sobre una idea incómoda: que la relación con el terapeuta no es el marco donde se trabaja el problema, es el lugar donde el problema aparece en vivo. Trasladado a un consejo de familia, quiere decir que el asesor, el abogado, el consultor, no observa el patrón desde fuera. Forma parte de él. En la próxima entrega me va a tocar hablar de mí.
Este texto es divulgativo y no sustituye la terapia ni el asesoramiento psicológico. Los modelos aquí descritos pertenecen al campo de la psicología clínica y se presentan como marco aplicado a la gobernanza de la empresa familiar, no como diagnóstico ni tratamiento de ningún miembro de la familia.
¿Reconoces alguno de estos patrones en tu consejo de familia?
En Alta Mediación combinamos derecho y psicología aplicada para trabajar con familias empresarias, no solo con documentos. Si en vuestro consejo cada desacuerdo societario acaba vivido como una ofensa familiar, hablemos de cómo ordenar los foros y las conversaciones para poder decidir sin romper la relación.