Hace poco hablaba con el Country Manager de la filial española de una multinacional americana. Llevaba meses apagando fuegos jurídicos sin que nadie en la matriz supiera lo que eso le costaba en tiempo, y cada mes tenía que explicar en la llamada con Estados Unidos por qué el asunto legal de España seguía sin resolverse. No es una anécdota aislada. Es, según los datos que he ido revisando estas semanas, un síntoma de un cambio estructural en cómo las empresas medianas y las filiales de grupos internacionales están organizando su asesoramiento jurídico.
Un mercado que se ha duplicado en dos años
Según LexisNexis, para 2026 un tercio de los abogados en el Reino Unido podría estar trabajando como consultores legales, no como empleados de un despacho o de una empresa. Dentro de esa tendencia hay una figura que está creciendo con especial fuerza: el Director Jurídico Externo, lo que en el mundo anglosajón se llama fractional general counsel. Forma parte de un fenómeno más amplio, el de los altos directivos «fraccionados» en general (CFOs, COOs y directores jurídicos, entre otros), que según los datos de FRAK, la conferencia de referencia del sector, ha pasado de 60.000 profesionales en 2022 a 120.000 en 2024. Se ha duplicado en dos años, y el director jurídico es una de las ramas de ese fenómeno que más está destacando dentro de él.
Los motores de ese crecimiento no son una moda pasajera. Forbes calcula un ahorro de nómina de entre el 30% y el 40% frente a contratar un General Counsel a tiempo completo. Korn Ferry, en un informe que sigue citándose años después de publicado, proyecta más de 85 millones de puestos sin cubrir a nivel global para 2030, lo que empuja a las organizaciones a buscar talento senior en fórmulas más flexibles que la contratación tradicional. Y el tipo de empresa que más recurre a esta figura es precisamente el que yo veo cada semana: compañías atravesando un momento de cambio significativo, una expansión internacional, un cambio regulatorio, una operación corporativa, que necesitan criterio jurídico de nivel de consejo sin la estructura de un departamento legal interno.
Por qué esto pesa más en España de lo que parece
En el Reino Unido o en Estados Unidos, donde el mercado de servicios legales lleva más años maduro, la distinción entre un abogado interno, uno externo y uno «fraccionado» está bastante asentada. En España, y sobre todo en las filiales españolas de grupos americanos o europeos, el problema tiene una capa adicional: el idioma y la cultura jurídica.
Llevo 25 años trabajando desde ambos lados de la mesa, como abogado de despacho y como secretario de consejos de administración de filiales españolas de multinacionales. Y el patrón se repite con una regularidad que ya no me sorprende. La matriz pide informes jurídicos en un formato que el despacho local no sabe redactar, ni en el idioma ni en la estructura que espera un General Counsel americano. Un contrato revisado por una asesoría española llega a la matriz sin que nadie allí tenga forma de verificar si de verdad protege los intereses del grupo. Y cuando alguien llama desde Madrid a las nueve de la noche, que son las tres de la tarde en Nueva York, nadie contesta hasta el día siguiente.
Un artículo reciente de la International Bar Association sobre esta figura recoge una distinción que me parece central: el fractional GC no es lo mismo que un abogado «interim» contratado para un proyecto puntual con fecha de caducidad. Es apoyo estratégico continuado, a largo plazo, con la misma implicación que tendría un General Counsel en plantilla, pero sin el coste ni la rigidez de un contrato de trabajo. Esa es exactamente la diferencia que marco en mi propio servicio: no es un contrato cerrado, es una relación de confianza que se revisa y se adapta según cambian las necesidades de la empresa.
Cuándo tiene sentido plantearse esta figura
No toda empresa necesita un Director Jurídico Externo, y tampoco lo necesita para siempre de la misma forma. Pero hay señales que, en mi experiencia, indican que ha llegado el momento: cuando el volumen jurídico ya no se puede resolver a base de improvisación y consultas sueltas a distintos despachos; cuando la matriz extranjera exige un nivel de gobernanza y de reporting que la asesoría local no está preparada para ofrecer en su idioma; cuando nadie en la empresa sabría decir con certeza si las actas del consejo o el libro de socios resistirían una auditoría seria; o simplemente cuando el coste de un despacho grande para trabajo rutinario ya no se justifica frente a tener un único interlocutor senior de confianza.
El propio informe de la IBA advierte también de los riesgos de este modelo mal gestionado: disponibilidad limitada si el profesional lleva demasiados clientes a la vez, pérdida de profundidad si no dedica tiempo suficiente a conocer la empresa, conflictos de interés si trabaja para varios competidores del mismo sector. Son advertencias razonables, y la respuesta no es evitar la figura, es elegir bien con quién se trabaja: alguien con la experiencia suficiente para no necesitar aprender sobre la marcha, y con la disciplina de no comprometerse con más clientes de los que puede atender con el nivel de respuesta que promete.
Una tendencia que no va a revertir
Los expertos que cita la IBA coinciden en algo que a mí me parece la conclusión más honesta: las carreras jurídicas «en cartera», con varios clientes en modelo fraccionado, van camino de convertirse en la norma y no en la excepción. Y el perfil que se necesita para hacerlo bien no es solo jurídico. Exige, además del derecho, capacidad de gestión de negocio, de relación con distintas culturas corporativas, y soltura con la tecnología legal que hoy permite a un profesional independiente ofrecer el mismo nivel de servicio que un departamento jurídico interno.
Si reconoces alguna de las situaciones que describo aquí en tu propia empresa, o si simplemente quieres entender mejor si este modelo encaja con el momento en el que está tu compañía, hablemos de tu caso. Puedes conocer los detalles de cómo trabajo en el servicio de Director Jurídico Externo, o escribirme directamente para una primera consulta sin compromiso.
Pablo Gómez-Acebo Calonje es abogado (Madrid y Nueva York), graduado en Psicología y fundador de Estudio Jurídico Alta Mediación. Presta servicios de Director Jurídico Externo a empresas medianas y filiales españolas de grupos internacionales.