Tercera entrega de una serie sobre terapias de tercera generación aplicadas a la empresa familiar. Esta vez: terapia de aceptación y compromiso.
Serie: terapias de tercera generación en la empresa familiar · 1 · 2 · 3 · 4 · 5 · 6
Os voy a contar una situación que he presenciado muchísimas veces en reuniones de consejo. Alguien propone algo sensato, incluso urgente, y otro miembro de la familia levanta el protocolo, a veces literalmente, y dice: “¡eso se tiene que decidir por unanimidad!”. Fin de la conversación. Da igual que la unanimidad sea imposible porque dos ramas de la familia no se hablan desde una boda de hace ocho años.
Es que el protocolo familiar dice lo que dice. Nadie lo discute. Lo que muchas veces no recuerda nadie es que ese artículo concreto se redactó para proteger a la familia. Lo escribieron hace quince años para que ninguna rama pudiera imponerse a las demás. Era un escudo. Y eso está muy bien. Lo que pasa es que nadie decidió nunca convertir ese escudo en un candado, pero en eso ha acabado convertido, y un candado hace daño a la familia y a la empresa.
De esto va el artículo de hoy, tal y como lo anuncié al cerrar el anterior: de lo que ocurre cuando el protocolo familiar, en vez de dar libertad, la quita. Tomaré como base la Terapia de Aceptación y Compromiso (ACT), creada por Steven Hayes.
Hayes no llegó a ella desde un ensayo clínico, como Jacobson llegó a la activación conductual. Llegó desde sus propios ataques de pánico, que empezaron, con una ironía que él mismo ha contado muchas veces, en una reunión de departamento de su facultad. Cuanto más peleaba contra la ansiedad, peor le iba. Hasta que se hizo una pregunta que le cambió la carrera: ¿y si el problema no es la ansiedad que siento, sino la guerra que llevo años librando contra ella? Es decir, ¿y si el problema es todo el tiempo, el esfuerzo y los recursos que dedico a no sentirme mal, en lugar de dedicarlos a hacer lo que tengo que hacer?
Hayes empezó a trabajar en esa idea a principios de los ochenta y tardó casi veinte años en darle su forma definitiva. De su trabajo, y de las conclusiones que alcanzó, sale lo que más nos cuesta aceptar a los que trabajamos como abogados, y es que no siempre hay que arreglar lo que molesta para poder decidir bien. A veces hay que hacerle sitio a lo que molesta y decidir de todas formas.
Cuando una norma deja de servir y nadie se entera
Todos arrastramos costumbres que aprendimos hace años y que no hemos vuelto a revisar. Conozco gente que sigue presentándose tres horas antes en un vuelo europeo, como le enseñaron en los noventa (yo mismo soy uno de ellos, lo reconozco). Nadie comprueba si hace falta. La regla está aprendida y funciona sola.
Que esto ocurre lo sabemos desde Skinner, que ya en los años sesenta distinguió entre la conducta que se moldea por sus consecuencias, probando y corrigiendo, y la conducta gobernada por reglas, la que sigue una instrucción aprendida sin necesidad de comprobar cada vez si sigue siendo cierta. Los humanos, a diferencia de casi cualquier otro animal, podemos hacer lo segundo. Es la regla, y así se actúa. Es una ventaja evolutiva enorme, porque nos ahorra tener que comprobarlo todo cada vez: si seguimos la regla de no coger un palo en llamas, nos ahorramos quemarnos, y no hace falta verificarla cada mañana.
Pero todos los atajos tienen su pega. Cuando una regla deja de ser válida, o deja de servir al propósito para el que se diseñó, nadie nos avisa. Y si no lo comprobamos nosotros mismos de vez en cuando, seguiremos actuando de una manera poco eficiente, defectuosa, o directamente absurda. La realidad cambia y la regla sigue ahí, intacta, trabajando por su cuenta y en el vacío.
Robert Zettle y el propio Hayes dieron en 1982 un paso más y distinguieron dos maneras muy distintas de obedecer una misma norma, que bautizaron en inglés como tracking y pliance.
Hay tracking cuando se sigue la norma porque de verdad produce lo que promete. El consejo exige informe de auditoría antes de aprobar cuentas, y lo exige porque ese informe efectivamente detecta cosas. El día que dejara de detectarlas, alguien lo notaría y cambiaría el procedimiento.
Hay pliance cuando se sigue la norma por lo que pasaría si no se siguiera. No por el resultado, sino por la reacción de los demás. Porque siempre se ha hecho así, porque lo dejó escrito el abuelo, porque cuestionarlo delante de los primos coloca a cualquiera en una posición incomodísima.
Y aquí aparece un problema que es específico de la empresa familiar. El pliance se alimenta de consecuencias sociales, y en una familia esas consecuencias son descomunales. En una empresa de desconocidos, cuestionar una norma obsoleta cuesta una discusión tensa en una reunión. En una familia puede costar una Nochebuena entera, la relación con un hermano, o la sensación incómoda de estar traicionando a alguien que ya no está para opinar. El precio de preguntar es altísimo. Por eso no pregunta nadie.
La ACT tiene un nombre para lo que pasa entonces, fusión, y lo explica con una imagen que me parece utilísima. Una cosa es mirar un pensamiento y otra muy distinta es mirar el mundo desde ese pensamiento. Cuando lo miras, puedes examinarlo, discutirlo, quedártelo o tirarlo. Cuando miras desde él, ya ni lo ves, porque se ha convertido en las gafas con las que miras todo lo demás. Se produce una especie de fusión entre lo que pensamos, que no deja de ser un objeto cognitivo, y la realidad.
Con los protocolos pasa exactamente eso. La familia deja de mirar el protocolo y empieza a mirar la empresa a través del protocolo. Ya no es un documento que unas personas concretas escribieron un año concreto. Es, simplemente, cómo son las cosas.
El movimiento contrario, y este es el importante, se llama defusión, y consiste en volver a poner el pensamiento delante para poder verlo. Una de las formas más sencillas de conseguirlo es devolverle su origen: en vez de decir “soy un desastre”, decir “estoy teniendo el pensamiento de que soy un desastre”. Parece un matiz tonto y cambia bastante las cosas.
Traducido a un consejo de familia, la defusión es más fácil de lo que suena. Consiste en dejar de decir “el protocolo exige unanimidad” y empezar a decir “en 2010 decidimos exigir unanimidad para que ninguna rama pudiera imponerse a las demás”. Misma norma, pero con fecha, con autor y con motivo. En cuanto una regla recupera esas tres cosas, se puede volver a hablar de ella. Mientras no las tenga, no es una norma, es un mandamiento.
Metas que se tachan, valores que no se acaban nunca
La segunda idea es más fácil de contar y más difícil de aplicar. La ACT separa con mucho cuidado las metas de los valores, y casi todos los protocolos que he leído en mi vida los confunden.
Una meta se cumple. Se tacha de la lista, se cierra el expediente y se abre una botella. “Firmar el protocolo antes de fin de año” es una meta.
Un valor no se cumple nunca del todo, porque es una dirección y no un destino. “Tratarnos con respeto aunque no estemos de acuerdo” no se firma una vez y queda resuelto para siempre. Hay que volver a hacerlo en cada consejo, en cada comida de Navidad y cada vez que alguien hereda unas participaciones.
El lío aparece cuando un protocolo redacta sus valores como si fueran metas. Unidad. Armonía. Cohesión. Entonces llega la primera discusión seria, que va a llegar porque las familias discuten, y alguien concluye que el protocolo ha fracasado, que la unidad no se consiguió, como si fuera una casilla que se quedó sin marcar.
Pero la unidad nunca fue una casilla. Se puede discutir con dureza en un consejo y seguir caminando en la misma dirección. Lo que no se puede es confundir el desacuerdo de un martes con el fracaso de todo el proyecto.
Y esto tiene arreglo ya en la redacción. En lugar de declarar un estado (“la familia permanecerá unida”), describir una conducta que pueda sostenerse en el tiempo (“ningún desacuerdo se resolverá dejando de hablarnos”). Lo primero es una foto que algún día no se parecerá a la realidad. Lo segundo es algo que se puede hacer el martes que viene, y otra vez el mes que viene, y dentro de diez años.
Cómo se abre la jaula sin quemar la casa
Nada de esto significa que haya que poner en duda cada norma cada mañana. Viviríamos agotados, y una familia empresaria necesita seguridad jurídica igual que respira. La ACT no propone vivir sin reglas. Propone revisar de vez en cuando si una regla concreta sigue haciendo lo que se esperaba de ella, o si solo se sostiene porque tocarla da pereza y miedo a partes iguales.
Hay una pregunta que suelo dejar encima de la mesa, y que cualquier consejo de familia puede hacerse una vez al año sin necesidad de reformar nada todavía. De cada artículo del protocolo: ¿sabemos explicar hoy, con nuestras palabras y sin leer el texto, para qué sirve?
Si la única respuesta que aparece es “porque lo pone en el protocolo”, probablemente estéis ante un caso de pliance de manual. Lo cual no obliga a cambiar nada mañana. Solo indica que ese artículo merece una conversación antes de volver a usarse para cerrar un debate.
En la próxima entrega salimos de la jaula y entramos en algo más incómodo todavía: qué hacer cuando dos verdades opuestas son ciertas al mismo tiempo. Ser hermano y ser socio, por ejemplo. Nos la explicará Marsha Linehan, que desarrolló la Terapia Dialéctico-Conductual trabajando con los pacientes a los que nadie más sabía ayudar.
Este texto es divulgativo y no sustituye la terapia ni el asesoramiento psicológico. Los modelos aquí descritos pertenecen al campo de la psicología clínica y se presentan como marco aplicado a la gobernanza de la empresa familiar, no como diagnóstico ni tratamiento de ningún miembro de la familia.
¿Reconoces alguno de estos patrones en tu consejo de familia?
En Alta Mediación combinamos derecho y psicología aplicada para trabajar con familias empresarias, no solo con documentos. Si el protocolo ya está firmado y la conducta no ha cambiado, hablemos de qué modelo hay detrás, y de qué se puede hacer de otra forma.