Segunda entrega de la serie sobre terapias de tercera generación aplicadas a la empresa familiar. En esta ocasión, la terapia de activación conductual.
Serie: terapias de tercera generación en la empresa familiar · 1 · 2 · 3 · 4 · 5 · 6
En la primera entrega de esta serie prometí que empezaríamos a analizar qué aprendizajes extraídos de las terapias de tercera generación podemos aplicar a la empresa, y que empezaríamos por la que creo que es la más sencilla de las cinco que nombré: la terapia de activación conductual.
En esta entrega analizaré qué pasa cuando una empresa familiar, como un paciente con depresión, deja de actuar, y qué se puede hacer para que vuelva a hacerlo.
El ser humano es propositivo. Su conducta generalmente se dirige a una meta. La consecución de la meta produce satisfacción, y esa satisfacción, o mejor dicho la expectativa de satisfacción, es la que proporciona la energía para iniciar nuevas conductas propositivas. Si el ser humano deja de actuar, las fuentes de refuerzo desaparecen, el placer que sentía al recibir el premio de su conducta desaparece, y la conducta en sí deja de tener sentido, de manera que la actividad deja de realizarse, entrando en un círculo vicioso: menos actividad, menos refuerzo, menos actividad, menos refuerzo. Es, en esencia, lo que Peter Lewinsohn planteó ya en los años setenta como teoría conductual de la depresión.
Pero ¿por qué se deja de actuar? Muchas veces la evitación nos proporciona un alivio inmediato: evita, por ejemplo, la tensión de tener que enfrentarse a un problema desagradable. Al experimentar ese alivio inmediato, reforzamos la propia conducta de evitación y la perpetuamos. El resultado es que cada vez nos da más miedo actuar, por desconocimiento y por anticipación, y cada vez nos produce más alivio no hacer nada. Pero es un alivio inmediato, que se paga caro a medio plazo.
He visto ese patrón en la empresa más veces de las que me gustaría admitir. Muchas empresas en fase de crecimiento o de transición no acaban de creer que pueden afrontar el desafío, por falta de lo que Bandura llamó autoeficacia percibida (un tema que da para otro artículo, pero no será en esta serie). Otras veces es simple miedo a consecuencias no previstas, que a su vez erosiona todavía más esa autoeficacia percibida, en un círculo que se retroalimenta. El resultado es el mismo: un consejo de familia que lleva reuniéndose puntualmente durante años sin tomar una sola decisión importante. Un protocolo familiar redactado, revisado, casi cerrado, que nadie firma porque “todavía no estamos todos de acuerdo del todo”. Una sucesión de la que se habla en cada comida familiar desde hace media década, sin que nadie ponga jamás una fecha. La empresa sigue funcionando, los balances se cierran, pero hay una parte de la vida familiar y societaria que simplemente se ha detenido.
El patrón es, básicamente, buscar una excusa que me haga parecer que estoy haciendo algo, mientras en realidad no hago nada. Recuerdo un consejo de familia que llevaba cerca de cuatro años reuniéndose cada trimestre con el mismo punto pendiente en el orden del día: la política de dividendos. Cada sesión terminaba con la misma conclusión, que había que seguir estudiándolo. Nadie estaba en desacuerdo con estudiarlo. El problema es que estudiarlo se había convertido en la forma más cómoda de no decidirlo.
Como abogado, esto me cuesta reconocerlo, porque toda mi profesión se basa en analizar antes de actuar. Y sin embargo, lo que la psicología ha demostrado sobre este tipo de parálisis apunta justo en la dirección contraria. Veremos que, aunque parezca contradictorio, actuar rápido y ser prudente no son incompatibles.
Qué dice la evidencia
Bueno, entrando en la terapia en sí: el tratamiento para la depresión más extendido es la terapia cognitivo conductual, o TCC (terapias farmacológicas aparte, y resumiendo mucho, porque esto es un artículo sobre empresa, no sobre psicoterapia). En la TCC se combina la modificación de cogniciones irracionales con aspectos del conductismo, básicamente aspectos relacionados con el refuerzo natural de la conducta (lo que hablábamos antes).
En 1996, Neil Jacobson quiso averiguar qué parte de la terapia cognitiva para la depresión era la que realmente curaba: activar al paciente para que retomara las tareas y rutinas, o enseñarle a identificar y cuestionar sus pensamientos automáticos e irracionales (es decir, la parte cognitiva de la terapia o la parte conductual). El resultado sorprendió a todo el campo: activar la conducta del paciente depresivo, sin tocar ni un solo pensamiento, funcionaba igual de bien que el paquete completo de la TCC. Diez años después, un estudio mucho más amplio dirigido por Sona Dimidjian lo confirmó, y hoy la terapia de activación conductual figura entre los tratamientos con mayor apoyo empírico para tratar la depresión que reconoce la Sociedad de Psicología Clínica de la American Psychological Association.
Unos años después, Christopher Martell, Michael Addis y el propio Jacobson dieron un paso más y publicaron el protocolo clínico completo de la terapia de activación conductual. Y ahí añaden algo que a mí me cambió la forma de mirar estos bloqueos y que ya he comentado más arriba: casi nunca dejamos de actuar por pereza. Dejamos de actuar porque actuar nos incomoda, y evitar esa incomodidad nos alivia al instante (pero nos hace entrar en el círculo vicioso que comentaba anteriormente).
De la teoría al consejo de familia
Lo interesante, y lo que más se aplica a la empresa familiar, es que meten en el mismo saco de la evitación algo que no solemos reconocer como tal: darle vueltas a un problema sin decidir nada. Uno puede pasarse meses “estudiando” una decisión, sintiendo que está siendo responsable, cuando en realidad está haciendo exactamente lo mismo que quien mira para otro lado, solo que con más reuniones de por medio. La salida que proponen no es dejar de sentir esa incomodidad, sino actuar a pesar de ella, eligiendo una conducta que sí tenga que ver con lo que de verdad importa.
Seguro que esto os resulta familiar: el consejo que no vota, que se reúne con puntualidad, revisa el orden del día, escucha informes, y aplaza la decisión que de verdad importa a la siguiente sesión, y a la siguiente, y a la de después. Cada aplazamiento individual parece razonable. La suma de todos ellos es un consejo que lleva años funcionando sin decidir nada que duela. Evitan, aunque no crean que lo están haciendo.
A este patrón, Martell, Addis y Jacobson le pusieron un nombre en su protocolo clínico: TRAP (del inglés Trigger, Response, Avoidance Pattern): disparador, respuesta y patrón de evitación. El consejo que aplaza, el protocolo que se pule sin firmarse, la sucesión que se comenta sin fecha, los tres siguen el mismo guion: algo dispara la necesidad de decidir, esa necesidad incomoda, y la familia responde evitando, aunque lo llame prudencia. La alternativa que proponen tiene también su nombre, TRAC (Trigger, Response, Alternative Coping): mismo disparador, misma incomodidad, pero una conducta distinta en el tercer paso, una que sí tenga que ver con lo que de verdad importa.
Pues bien, la versión TRAC de estos tres patrones es exactamente lo contrario de lo que solemos hacer. Fijar la fecha de la votación, aunque no haya consenso completo. Firmar el protocolo con las cláusulas que ya están cerradas, dejando constancia expresa de las que no. Convocar el consejo con un orden del día que obligue a decidir algo concreto, en lugar de “hablar de la situación” una vez más. Y aquí viene lo contraintuitivo: la sensación de resolución casi nunca llega antes de decidir. Llega después, como consecuencia de haber decidido.
Cómo empezar
Una advertencia importante, porque si no esto suena a “actúa sin pensar” y no es eso. La activación conductual no consiste en llenar la agenda de cualquier cosa. En clínica se trabaja con algo que se llama asignación gradual de tareas: no se le pide a un paciente inmóvil que reconstruya su vida entera en una semana, se empieza por una acción pequeña y alcanzable, y la dificultad aumenta a medida que la conducta se instala de nuevo. Trasladado a un consejo de familia, no se trata de votar mañana mismo la sucesión completa. Se trata de calendarizar primero la más pequeña de las decisiones aplazadas, comprobar que el consejo es capaz de tomarla, y usar ese precedente concreto para abordar la siguiente.
Volviendo al consejo de la política de dividendos: lo que finalmente rompió el bloqueo no fue una sesión más de análisis, sino cambiar el formato de la reunión. En lugar de “seguir estudiando la política de dividendos”, el orden del día pasó a ser “votar un porcentaje mínimo de reparto para el ejercicio en curso, revisable el año que viene”. Tres años de parálisis se resolvieron en cuarenta minutos, no porque de pronto todos estuvieran de acuerdo, sino porque la pregunta dejó de estar abierta.
Y aquí aparece algo que también le toca al asesor, no solo a la familia. Mientras el consejo evita, es fácil que el asesor acompañe esa evitación sin darse cuenta, alargando el análisis porque es lo que se le pide, en lugar de proponer la fecha incómoda. Del papel del asesor dentro de ese mismo patrón, y de lo que ocurre cuando esa relación se convierte en el propio lugar donde el patrón se puede trabajar, hablaremos más adelante en esta serie, cuando lleguemos a la psicoterapia analítica funcional.
Una pregunta abierta
Sospecho que a algún lector con formación jurídica, empezando por mí mismo, esto le va a resultar incómodo. Toda nuestra formación insiste en que primero hay que analizar y después actuar, y aquí estoy sugiriendo casi lo contrario. Pero merece la pena separar dos cosas que solemos confundir: la prudencia, que es real y necesaria, y la evitación disfrazada de prudencia, que es mucho más frecuente de lo que nos gusta admitir. Antes de fijar cualquier fecha, la pregunta que de verdad importa es esta: si algo no se decide, ¿es porque falta información relevante, o porque decidir da miedo? Son dos problemas distintos, y solo el segundo se cura actuando.
En la próxima entrega seguimos con la Terapia de Aceptación y Compromiso, y con una pregunta que se deriva directamente de esta: qué hacer cuando el protocolo familiar, en lugar de dar libertad, se ha convertido en una jaula.
Este texto es divulgativo y no sustituye la terapia ni el asesoramiento psicológico. Los modelos aquí descritos pertenecen al campo de la psicología clínica y se presentan como marco aplicado a la gobernanza de la empresa familiar, no como diagnóstico ni tratamiento de ningún miembro de la familia.
¿Reconoces alguno de estos patrones en tu consejo de familia?
En Alta Mediación combinamos derecho y psicología aplicada para trabajar con familias empresarias, no solo con documentos. Si el protocolo ya está firmado y la conducta no ha cambiado, hablemos de qué modelo hay detrás, y de qué se puede hacer de otra forma.