Esta semana, la prensa económica recogía un debate que lleva tiempo incubándose en el sector legal: los propios directores de recursos humanos de los principales despachos del país dudan ya de que «llegar a socio» siga siendo el reflejo del éxito profesional. Se habla de una sociatura poco atractiva para los jóvenes, de trayectorias alternativas que ganan peso, de una pirámide que la inteligencia artificial amenaza por la base.
Los diagnósticos habituales apuntan a la falta de compromiso de las nuevas generaciones, al cambio de valores, a las nuevas prioridades. Pero si analizamos el fenómeno desnudando los sesgos, la realidad es otra: lo que está en crisis no es el talento. Es la validez del constructo con el que medimos el éxito.
Lo escribo desde una posición particular: he sido socio durante más de dos décadas de despachos propios, que es otra forma de jugar el mismo juego (aunque no exactamente igual) y como abogado que ha estudiado psicología, tiendo a mirar las estructuras organizacionales a través del prisma de la psicometría. Y el veredicto sobre el modelo tradicional de carrera es claro: estamos ante un caso severo de contaminación y deficiencia del criterio (la manifestación observable del constructo, en este caso del «éxito»).
¿Qué está pasando realmente detrás de los discursos corporativos amables?
1. «Llegar a socio» ya no mide excelencia. Mide tolerancia al desgaste.
En psicometría, un instrumento de medida está contaminado cuando mide variables ajenas al constructo que pretende medir. Se suele decir que el instrumento no es válido. Históricamente, la sociatura se vendía como el indicador de la «excelencia jurídica». Hoy, con procesos de promoción que se alargan más allá de los 40 años y estructuras piramidales hipertrofiadas, la variable que realmente discrimina no es el talento: es la capacidad biopsicológica de tolerar el «burnout» y el coste de oportunidad vital.
Y aquí es donde el sesgo de supervivencia contamina el criterio: los socios actuales son, por definición, los supervivientes del desgaste; cuando el sector juzga el modelo mirándolos a ellos («yo lo conseguí, quien quiere puede»), está midiendo la resistencia de la muestra que sobrevivió, no la validez del sistema que descartó al resto.
No es que los jóvenes «no aspiren a más». Es que han hecho una evaluación de riesgos, y el retorno de la inversión no compensa. Eso no es falta de ambición: es buena psicometría aplicada a la propia carrera.
2. La trampa del éxito objetivo frente al éxito subjetivo
La literatura en comportamiento organizacional lleva décadas mostrando algo incómodo: el éxito objetivo (el despacho grande en la planta noble, el estatus, la placa) tiene una correlación sorprendentemente baja con el éxito subjetivo (la autoeficacia, el propósito, el bienestar). Forzar una cultura donde el único indicador válido de éxito es el objetivo produce organizaciones disfuncionales.
Los despachos que presumen de facturación récord mientras sufren tasas de rotación de dos dígitos no están teniendo éxito; están externalizando el coste psicológico de su modelo de negocio (a sus profesionales, a las familias de sus profesionales y, tarde o temprano, a sus clientes).
3. Las «trayectorias alternativas» no son filantropía. Son matemáticas.
Se presentan las nuevas figuras «counsels», «project managers», «especialistas en innovación» como un gesto de flexibilidad hacia las nuevas generaciones. Seamos honestos: son una necesidad estructural. Los propios responsables de talento de las grandes firmas admiten ya en público que la contratación de júniors caerá drásticamente en los próximos años por efecto de la inteligencia artificial.
Y con la IA devorando las horas facturables de la base de la pirámide, el modelo tradicional de apalancamiento de personas se cae por su propio peso: la matemática financiera ya no sostiene a un socio por cada diez juniors picando información. Las firmas no diversifican perfiles por generosidad (o al menos no solo por eso); lo hacen porque el Excel ya no cuadra de otra manera.
Pero no me malinterpreten: que lo hagan por matemáticas, y no por convicción, no convierte a las «trayectorias alternativas» en una mala idea ¡al contrario! son el camino correcto pero tal vez lo criticable es presentar estas trayectorias como «generosidad» mientras, puertas adentro, el único éxito que se celebra y se retribuye sigue siendo el de siempre. Una firma que crea counsels pero solo aplaude socios no ha diversificado el éxito: solo ha diversificado las salidas.
En conclusión
El verdadero reto del sector legal en España no es convencer a los abogados de que vuelvan a desear la sociatura tradicional. Tampoco es crear figuras nuevas (eso ya está ocurriendo, aunque sea por necesidad). El reto es que el sistema de medida las valore de verdad: institucionalizar las firmas y aceptar que el éxito es un constructo multidimensional y, sobre todo, formativo: se construye con indicadores diversos, no se hereda del siglo pasado.
Para que un despacho sea sostenible a largo plazo debe medir variables duras de salud organizacional: retención del conocimiento, clima laboral real, eficiencia operativa verdadera, salud mental de sus empleados, sostenibilidad, etc.
Si seguimos midiendo el éxito con el termómetro del siglo pasado seguiremos desconcertados porque el talento prefiere cambiar de juego antes que aceptar unas reglas rotas.
Y quizá esa sea la lectura más optimista de todas: una generación entera está descubriendo que el menú tenía más opciones de las que le habían enseñado a ver.