Terapias de tercera generación en la empresa familiar (I): lo que ya sabe la ciencia del comportamiento, y todavía no ha llegado al consejo de familia

Primera entrega de una serie sobre terapias de tercera generación aplicadas a la empresa familiar.

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Llevo casi tres décadas asesorando a consejos de administración y acompañando a familias empresarias en momentos difíciles, y he visto el mismo patrón una y otra vez: llega un consultor con una “metodología propia” bajo el brazo, la familia la aplica durante meses, y al final vuelve casi al mismo punto de partida.

No es que la metodología esté mal pensada. Es que, sin que nadie lo diga en voz alta, suele estar basada en un modelo de psicología que la propia psicología ya superó hace veinte años. En esta serie voy a ponerle nombre, generación a generación, a esos modelos, y a contar qué ha venido después y qué significa para un consejo de familia.

Antes de entrar en materia, una confesión rápida. Cuando la gente descubre que soy abogado y además graduado en psicología, muchas veces me hacen la misma pregunta: ¿y eso para qué te sirve? Durante años he contestado con una frase vaga y un poco pretenciosa: “bueno ya sabes que los abogados tenemos que ser un poco psicólogos”, que en realidad no comparto porque me suena a intrusismo profesional. Es como decir que un barbero tiene que ser un poco dentista.

La respuesta real es más larga, pero merece la pena: en cada consejo, en cada protocolo familiar que se redacta, en cada consultora que llega con esa “metodología propia”, haber estudiado psicología en profundidad me ha permitido reconocer algo. Los problemas que trato como abogado y los tratamientos que nos han propuesto son, casi palabra por palabra, conceptos que la psicología lleva medio siglo desarrollando y probando. Esta serie los llama por su nombre.

Un aviso rápido, y el último que hago de abogado: solo voy a usar modelos con evidencia científica sólida, de los reconocidos como tratamientos con apoyo empírico por la Sociedad de Psicología Clínica de la American Psychological Association, el organismo de referencia en la disciplina. Nada de conceptos inventados sobre la marcha, esa costumbre tan habitual en consultoría de arrancar una frase con “para mí, esto significa…” e ignorar décadas de investigación que ya han dicho algo más preciso.

Empecemos por el principio, que además tiene fecha. Conviene contarlo en tres tiempos, siguiendo los tres modelos que anunciaba.

El modelo de la conducta

En los años cincuenta y sesenta, Burrhus Skinner demostró algo que hoy nos parece obvio pero que entonces fue revolucionario: la conducta se moldea por sus consecuencias. Premia lo que quieres que se repita, retira la atención de lo que no, y mide.

No hicieron falta muchos años para que alguien se preguntara si eso servía también para una fábrica y no solo para una paloma en un laboratorio. En los setenta, Aubrey Daniels tomó ese mismo principio y construyó lo que hoy conocemos como gestión del desempeño: objetivos, feedback, consecuencias.

En la empresa familiar esto se nota en cosas muy concretas, aunque nadie lo llame así. Cuando un consejo introduce por primera vez una política de acceso al empleo basada en el mérito, con formación y experiencia fuera de la empresa antes de poder entrar a trabajar en ella, está haciendo gestión del desempeño. Cuando fija que los dividendos dependen de resultados y no de la necesidad de cada rama familiar, también. Es conducta observable, medible, con consecuencias claras.

Y durante un tiempo, funciona.

La primera generación de la consultoría de empresa fue, sin que casi nadie lo dijera en voz alta, conductismo puro aplicado a organizaciones.

El modelo de la creencia

Pero moldear la conducta tiene un límite. A veces la gente hace lo correcto durante un tiempo y luego vuelve a las andadas, porque lo que de verdad guiaba su comportamiento no era el refuerzo sino la creencia de fondo.

Ahí llega la segunda generación. Aaron Beck había mostrado ya en los setenta que cambiar cómo pensamos cambia cómo actuamos, y que muchos problemas de conducta son en realidad problemas de creencias mal ajustadas a la realidad.

En el management, ese giro cognitivo llegó con Peter Senge y sus modelos mentales, los mapas con los que cada uno interpreta lo que pasa y que no siempre coinciden con los hechos, publicados en La quinta disciplina en 1990.

Llegó también con Chris Argyris y su aprendizaje de doble bucle, que no se conforma con corregir el error sino que cuestiona el supuesto que lo produjo. De pronto todas las empresas necesitaban “una misión, una visión, unos valores”. Hoy nos produce hasta cierta nostalgia verlo en la web de alguna empresa, es, como diría mi hijo, muy “vintage”, muy de los 90.

Esto es lo que ocurre cuando una familia empresaria redacta su protocolo en un fin de semana de retiro, con la palabra legado subrayada varias veces en la pizarra, y vuelve a casa convencida de que el problema ya está resuelto porque ahora todos comparten los mismos valores sobre el papel. La creencia se ha corregido. La conducta, muchas veces, sigue exactamente igual.

Era terapia cognitiva con traje de consultoría.

Y aquí seguimos, treinta años después. La mayoría de los protocolos familiares, de los consejos de familia, de los procesos de alineación de valores que se venden hoy en el mundo de la empresa familiar, siguen operando desde ese mismo modelo cognitivo de los noventa. Se asume que si corregimos la creencia equivocada (“nos falta unidad”, “nos falta visión compartida”), el comportamiento se arreglará solo.

Y aquí está el problema que anunciaba al principio: la propia psicología ya superó ese modelo hace veinte años, y esa actualización todavía no ha llegado a la mayoría de la consultoría de empresa.

El modelo del compromiso

A finales de los ochenta y durante las dos décadas siguientes aparece una tercera generación de terapias que cambia la pregunta de fondo. Ya no se trata de corregir lo que uno piensa o siente, sino de actuar con sentido aunque lo que uno piensa o siente no cambie nunca del todo. Es un giro sutil, pero lo cambia casi todo.

Steven Hayes desarrolla la Terapia de Aceptación y Compromiso partiendo de una idea incómoda: intentar eliminar el malestar suele producir más malestar, y lo que de verdad mueve a las personas hacia adelante son sus valores, no la ausencia de dolor (y por favor, los valores no son metas). En un consejo de familia, esto es la diferencia entre discutir hasta agotar a todos sobre quién tiene razón y preguntar, en cambio, qué está dispuesta a hacer esta familia aunque el desacuerdo nunca se resuelva del todo.

Marsha Linehan, ya en los años ochenta, trabajando con pacientes en los que nada más funcionaba, crea la Terapia Dialéctico-Conductual sobre la base de sostener dos verdades opuestas a la vez sin que ninguna anule a la otra. Ser hermano y ser socio, por ejemplo: no se elige entre las dos, se sostienen ambas.

Zindel Segal, Mark Williams y John Teasdale combinan mindfulness con terapia cognitiva para que las personas aprendan a observar sus patrones automáticos antes de que los arrastren, en lugar de discutir con ellos. Es lo que necesita una familia que repite la misma pelea en cada comida de Navidad sin saber muy bien por qué.

Robert Kohlenberg y Mavis Tsai, a principios de los noventa, llevan la mirada un paso más allá con la Psicoterapia Analítica Funcional, donde la propia relación con el terapeuta se convierte en el lugar donde el patrón problemático aparece en vivo. Trasladado al consejo: es lo que ocurre cuando el asesor deja de limitarse a describir el conflicto familiar desde fuera y empieza a formar parte de él, en la propia sala.

Y Neil Jacobson, en un estudio de 1996 que sorprendió a todo el campo, descubre que activar la conducta de una persona deprimida, sin tocar sus pensamientos, funciona casi tan bien como la terapia cognitiva completa. Aplicado a una empresa familiar: a veces no hace falta resolver el conflicto para volver a moverse. Basta con volver a actuar.

Ese es el terreno que quiero recorrer en esta serie, artículo a artículo: qué tiene la activación conductual que enseñarle a una empresa familiar paralizada, qué aporta la aceptación y el compromiso a un protocolo familiar convertido en jaula, qué puede hacer el mindfulness con los guiones de conflicto que una familia repite generación tras generación, qué le dice la dialéctica a la tensión entre ser familia y ser socios, y qué revela la psicoterapia analítica funcional sobre el papel del asesor que se sienta con la familia en el momento más difícil.

Una pregunta abierta

Antes de terminar esta primera entrega quiero dejar una pregunta abierta, porque creo que resume bien de qué va todo esto.

Hace poco vi una encuesta entre especialistas en empresa familiar sobre qué es lo más importante para la continuidad de un negocio familiar. La “familia unida” aparecía como una de las condiciones más votadas.

Yo no la comparto del todo, y creo que la propia ciencia del comportamiento explica por qué. Que una familia se lleve bien es deseable. Pero no es necesario. Y perseguir la armonía como si fuera un requisito puede ser, precisamente, lo que impide que una familia empresaria funcione.

De eso hablaremos con detalle cuando lleguemos al artículo dedicado a la aceptación y el compromiso.

Esta es la primera entrega de una serie sobre cómo las terapias de tercera generación pueden aplicarse a la empresa familiar. En la próxima entrega empezamos por la más sencilla de las cinco: qué pasa cuando una familia empresaria, como un paciente con depresión, deja de actuar.

¿Reconoces alguno de estos patrones en tu consejo de familia?

En Alta Mediación combinamos derecho y psicología aplicada para trabajar con familias empresarias, no solo con documentos. Si el protocolo ya está firmado y la conducta no ha cambiado, hablemos de qué modelo hay detrás, y de qué se puede hacer de otra forma.