Quinta entrega de una serie sobre terapias de tercera generación aplicadas a la empresa familiar. Esta vez: psicoterapia analítica funcional.
Serie: terapias de tercera generación en la empresa familiar · 1 · 2 · 3 · 4 · 5 · 6
Jueves por la tarde. El consejo de familia es mañana a las diez. Suena el teléfono y es el hermano pequeño: “oye, antes de mañana, tú que eres de fuera, ¿puedes decirle a mi hermano que lo de las retribuciones no se sostiene?”. Una hora después llama el mayor, con otra petición y casi con las mismas palabras: “tú que eres de fuera, ¿puedes explicarle a mi hermano que no se trata de dinero?”. Y la hermana del medio ha dejado un mensaje en el buzón de voz que dice simplemente “llámame cuando puedas”.
Cualquiera que haya asesorado a una familia empresaria conoce esa tarde. Durante años no vi en ella más que una anécdota del oficio, hasta que entendí que esas tres llamadas eran el dato más importante de todo el expediente, y que lo que decían de la familia importaba menos que lo que decían de mí.
De esto va la entrega de hoy, y para explicarlo me apoyo en una terapia que nació de una idea que a mucha gente le suena casi ofensiva: que el terapeuta no mira el problema desde fuera. Está dentro.
Lo que ocurre en la sala
Robert Kohlenberg y Mavis Tsai, de la Universidad de Washington, publicaron en 1991 el libro que dio origen a la Psicoterapia Analítica Funcional, que desde entonces todo el mundo abrevia como FAP por sus siglas en inglés. Parten de una observación sencilla: un terapeuta ve a su paciente una hora a la semana. No puede acompañarle a casa para ver cómo discute con su pareja, ni a la oficina para ver cómo se comporta con su jefe. Lo que sabe de la vida del paciente es lo que el paciente le cuenta, y lo que se cuenta no siempre coincide con lo que se hace.
Pero hay un atajo. Las personas no se comportan de una manera en casa y de otra distinta en la consulta. Quien se queja de que nadie le escucha y habla treinta minutos sin dejar respirar al terapeuta está reproduciendo, en directo y delante de él, justo el patrón del que se queja. Quien dice que siempre lo abandonan y cancela la sesión cuando la conversación se acerca a lo que duele está haciendo ese mismo movimiento ahí mismo, con el terapeuta de testigo.
Kohlenberg y Tsai llamaron conductas clínicamente relevantes a estas situaciones, y las dividieron en dos tipos: las que son el problema y aparecen en la sesión, y las que son una mejora y también aparecen en la sesión, como el paciente que por primera vez se queda en el tema incómodo en lugar de huir de él, o que le dice al terapeuta algo difícil de decir. La terapia consiste, en buena parte, en estar atento a las primeras, crear el contexto para que se puedan trabajar, y responder a las segundas de forma natural y sincera. No con un “muy bien” de manual, sino con la reacción real de una persona a la que acaban de decirle algo valiente.
La regla que incomoda
Todo esto lo condensaron en cinco reglas.
La primera es observar: darse cuenta de cuándo aparece el patrón problemático en plena sesión, algo que se escapa con facilidad si uno está pendiente de su propio guion.
La segunda es provocarlo con cuidado, es decir, crear una situación en la que el patrón tenga ocasión de aparecer y se pueda trabajar, en lugar de esperar a que surja por casualidad.
La tercera es reforzar las mejoras de forma natural: cuando el paciente hace algo distinto y más valiente, responderle como respondería cualquier persona sincera, sin fórmulas.
La quinta consiste en ayudarle a entender qué ha pasado y a relacionarlo con su vida fuera de la consulta, para que lo que ocurre en la sala no se quede en la sala.
La cuarta me la he saltado a propósito, porque es la que incomoda: prestar atención al efecto que uno mismo tiene sobre el paciente.
Dicho sin rodeos, el terapeuta es una de las variables del experimento. Lo que él hace, cuándo responde, cuándo se calla, cuándo rescata, cuándo se aparta, no es neutro: refuerza o apaga cosas. Si no se da cuenta, lo que ocurre en la sala deja de ser información y pasa a ser un ruido que él mismo produce.
Es una idea muy simple, y en el mundo del asesoramiento casi nunca se plantea.
El asesor dentro del patrón
Volvamos al jueves por la tarde. ¿Qué estaban haciendo los tres hermanos con sus llamadas? Los tres hacían lo mismo: no decirle algo a otro hermano y buscar a alguien que lo diga por ellos. Probablemente lo hacen desde hace años, mucho antes de que yo apareciera, con la madre, con un tío, con el director financiero o con el anterior abogado. No es un truco que hayan preparado para mí. Es lo que hacen cuando algo cuesta demasiado de decir.
Ahora viene la parte que importa, que es qué hago yo con eso. Si hago de mensajero, me convierto en el último eslabón de un patrón que tiene décadas, y le doy exactamente lo que busca: un camino cómodo para no tener que decir las cosas cara a cara. Cada recado que transmito le enseña a la familia que funciona, y funciona porque hay alguien que se los lleva. Además me resulta agradable. Que dos socios te confíen lo que no se dicen entre ellos halaga, y ese halago es el refuerzo que mantiene el patrón. Un abogado con ego puede pasarse años siendo, sin saberlo, parte de la causa.
Y no es solo un problema de recados. Hay familias que ven en el asesor al juez que dirá quién tiene razón, otras al aliado al que hay que ganarse antes de la reunión, otras a la autoridad ante la que se representa una versión presentable de la familia. Cada una de esas posiciones repite, en pequeño, la manera en que esa familia se relaciona consigo misma.
Me toca a mí
Prometí hablar de mí, y esto es lo más cerca que voy a estar de una confesión profesional.
Os cuento un caso que es la suma de varios, con todos los detalles cambiados para que nadie se reconozca. Asesoraba a una familia en la que dos primos compartían la dirección de la empresa sin repartirse bien las funciones. Uno de ellos empezó a llamarme antes de cada reunión de consejo, siempre con la misma fórmula: “cuéntaselo tú, que a ti te escucha y a mí no”. Al principio lo hice, porque parecía razonable allanar el terreno y porque, siendo sincero, me gustaba el papel. Durante meses fui yo quien explicaba al otro primo lo que el primero no se atrevía a decirle cara a cara. Hasta que, en una reunión en la que yo había trasladado una vez más su postura, el primo que escuchaba se quedó callado un momento y dijo, sin dirigirse a nadie en concreto: “es curioso, estas cosas me llegan siempre por medio de alguien”. Nadie contestó. Yo tampoco supe qué decir, y esa fue la señal de que algo no cuadraba. Cuando lo pensé después, entendí que llevaba meses haciendo exactamente lo que la familia necesitaba que alguien dejara de hacer: ahorrarles la conversación difícil. A partir de ahí cambié la respuesta a esas llamadas previas: “puedo estar en la reunión contigo, pero eso se lo dices tú”.
Lo que me pareció útil de FAP, cuando me di cuenta de lo que estaba haciendo, no fue la técnica. Fue el permiso que da: dejar de tratar mi propia reacción como un asunto privado y empezar a tratarla como información sobre la familia.
Qué hacer con esto
La alternativa al mensajero no es negarse con frialdad. Es decir lo que está pasando, en voz alta y con tacto: “me estás pidiendo que se lo diga yo, y puedo hacerlo, pero creo que tendría mucho más peso si se lo dices tú y yo estoy aquí contigo”. Y cuando alguien da ese paso, que es la mejora que buscamos, la respuesta no tiene que ser un aplauso. Basta con una reacción verdadera: escucharle sin interrumpir, no rescatarle cuando se queda sin palabras, y dejar que su hermano responda.
Conviene saber que, cuando el asesor deja de llevar recados, la primera reacción casi nunca es de alivio. Lo habitual es que las llamadas se vuelvan más insistentes durante un tiempo, porque lo que antes funcionaba deja de funcionar y la familia lo prueba con más fuerza. En psicología de la conducta se llama explosión de extinción, y es una señal de que el cambio está en marcha, no de que lo hayas hecho mal.
Esto es incómodo para todos, para la familia y para quien asesora. Pero la alternativa es seguir alimentando el mismo circuito con otra cara.
Y si sois de la familia, os dejo una pregunta que casi nunca se formula en voz alta. ¿Qué os pasaría si vuestro abogado, vuestro consultor o vuestro mediador se negara mañana a llevar ningún mensaje más? Probablemente la respuesta diga más de vuestra familia que cualquier informe.
Lo que queda
En el artículo anterior os dije que nos quedaba una terapia por recorrer. Conté mal: queda otra, la que se me quedó en el tintero. Es la que enseña a ver los patrones automáticos antes de que arrastren a todos, la que de verdad pregunta qué hace una familia cuando el conflicto de siempre aparece otra vez, en piloto automático, y nadie sabe cómo frenarlo. Es la Terapia Cognitiva Basada en Mindfulness, y se merece su propio artículo.
Este texto es divulgativo y no sustituye la terapia ni el asesoramiento psicológico. Los modelos aquí descritos pertenecen al campo de la psicología clínica y se presentan como marco aplicado a la gobernanza de la empresa familiar, no como diagnóstico ni tratamiento de ningún miembro de la familia.
¿Reconoces alguno de estos patrones en tu consejo de familia?
En Alta Mediación combinamos derecho y psicología aplicada para trabajar con familias empresarias, no solo con documentos. Si en vuestro consejo cada desacuerdo societario acaba vivido como una ofensa familiar, hablemos de cómo ordenar los foros y las conversaciones para poder decidir sin romper la relación.