Sexta y última entrega de una serie sobre terapias de tercera generación aplicadas a la empresa familiar. Esta vez: terapia cognitiva basada en mindfulness.
Serie: terapias de tercera generación en la empresa familiar · 1 · 2 · 3 · 4 · 5 · 6
Me acuerdo de una firma de protocolo familiar en la que el padre, al terminar, dijo “bueno, pues ya está” y cerró la carpeta como quien cierra un expediente. Llevábamos nueve meses con aquello. Hubo cava, hubo una foto que creo que todavía está en la web de la empresa, y todos nos fuimos a casa con la sensación de haber dejado algo resuelto. Yo el primero.
Eso fue en primavera. En noviembre del año siguiente me llamó uno de los hijos porque en una cena de domingo alguien había sacado el tema de la casa de la playa, que no estaba en el protocolo ni tenía por qué estarlo, y en veinte minutos los cuatro hermanos estaban discutiendo una cosa de 2006. El documento seguía en su carpeta. Nadie lo había incumplido. Tampoco había servido de nada.
Llevo años dándole vueltas a esto y creo que el fallo no está en los protocolos sino en lo que esperamos de ellos. Los redactamos en el mejor momento posible, cuando la familia acaba de ponerse de acuerdo, y no prevén lo único seguro, que es que el conflicto va a volver. En psicología hay una terapia que se construyó entera alrededor de esa idea, la de que lo difícil no es salir del problema sino no volver a caer en él. Es la que me quedaba por contar.
Un problema que los tratamientos no resolvían
La depresión tiene una particularidad que la hace especialmente cruel: cada episodio que uno pasa aumenta la probabilidad del siguiente. A finales de los años ochenta los tratamientos, tanto los fármacos como la terapia cognitiva de Beck, sacaban a la gente del pozo con bastante eficacia. El problema venía después. Al cabo de un año, de dos, una parte muy alta de los pacientes había vuelto a recaer, y nadie tenía muy claro qué hacer con eso.
John Teasdale, en Cambridge, llevaba tiempo observando una cosa que no cuadraba con la teoría de entonces. Las recaídas no solían venir de una desgracia. Venían de poca cosa. Una tarde gris, un comentario tonto en el trabajo, una tristeza pequeña como las que tiene cualquiera. En alguien que nunca ha estado deprimido esa tristeza se pasa sola. En alguien que sí lo ha estado, no: ese mismo malestar leve despierta los pensamientos de siempre, los de “ya estamos”, “no valgo”, “esto no va a cambiar”, y esos pensamientos bajan un poco más el ánimo, que a su vez trae más pensamientos de ese tipo, y la persona se encuentra en el fondo otra vez sin haber decidido nada en ningún momento. Teasdale lo describía como una reactivación, un circuito viejo que se vuelve a encender con muy poca corriente.
Si eso era así, la pregunta cambiaba. Ya no se trataba de discutir con los pensamientos negativos, que es lo que hacía la terapia cognitiva clásica, sino de enseñar a la gente a notar el circuito cuando todavía está arrancando. Teasdale, Mark Williams y Zindel Segal, que trabajaba en Toronto, se pusieron a buscar algo que entrenara esa capacidad de darse cuenta, y lo encontraron en un lugar que a bastantes colegas les pareció una excentricidad: un programa de ocho semanas que Jon Kabat-Zinn había montado en 1979 en un hospital de Massachusetts para pacientes con dolor crónico, basado en meditación. Lo adaptaron, le metieron psicoeducación sobre la depresión y algunos elementos de la terapia cognitiva, y en 2002 publicaron el libro que le puso nombre: Terapia Cognitiva Basada en Mindfulness, MBCT para abreviar.
Tengo que pararme aquí un momento con la palabra, porque mindfulness se ha convertido en una de esas cosas que ya nadie sabe qué significan. No es relajarse. No es poner la mente en blanco. No tiene nada que ver con el cuenco tibetano ni con el taller de bienestar que a alguno de vosotros os habrá intentado colocar alguna consultora. Es, dicho con la menor solemnidad posible, entrenar la atención para fijarse en lo que está pasando ahora, dentro y fuera, sin ponerse inmediatamente a juzgarlo ni a arreglarlo. Entrenarla, como se entrena cualquier otra cosa, con ejercicios y con deberes en casa. Algunos son bastante aburridos. Esa es parte de la gracia.
¿Y funciona? El primer ensayo se publicó en el año 2000 con 145 personas recuperadas de depresiones repetidas, a las que siguieron durante sesenta semanas. En las que habían tenido tres episodios o más, que eran la mayoría, añadir el programa al tratamiento habitual redujo las recaídas de forma clara. En las que habían tenido solo dos, no, lo cual es interesante porque sugiere que el circuito tiene que estar bien grabado para que esto sirva. Dieciséis años después, un análisis que juntó los datos de nueve ensayos y más de mil doscientos pacientes encontró un riesgo de recaída un tercio menor que sin tratamiento añadido, y en torno a un veinte por ciento menor que con otros tratamientos activos. No es un milagro. Para un problema tan terco, es bastante.
Y una cosa que quiero dejar dicha antes de seguir, porque me parece de justicia. Todo esto se diseñó y se probó para prevenir recaídas de depresión, en grupos de pacientes, con un programa de ocho semanas muy pautado. Lo que viene a continuación es mi traslación de esas ideas a una familia empresaria. Creo que es legítima y que es útil, pero la evidencia llega hasta el párrafo anterior. A partir de aquí hablo yo.
El piloto automático
Lo que más me sirve de MBCT, con diferencia, es una distinción que hacen entre dos maneras de funcionar de la cabeza. Las llaman modo hacer y modo ser, nombres que suenan peor en castellano que en inglés y que aun así voy a mantener.
El modo hacer se enciende cuando notamos una diferencia entre cómo están las cosas y cómo deberían estar, y se pone a cerrarla. Analiza, compara, busca causas, hace planes. Es la herramienta con la que uno arregla una avería o cuadra un balance, y es formidable para eso. Lo malo es que ante una herida hace exactamente lo mismo. Analiza, compara, busca causas. Y una herida no se cierra analizándola; al contrario, cuanto más se le da vueltas, más abierta está. La depresión, para Teasdale y los suyos, es en buena parte el modo hacer trabajando a destajo sobre algo que no es de su competencia.
Esto lo he visto en familias tantas veces que ya casi no me sorprende. Hay una discusión fea en un consejo. ¿Qué hace la familia? Convoca otra reunión, esta vez “para analizar lo que ha pasado”. Cuatro horas repasando quién dijo qué, quién empezó, qué pasó en 2009, qué habría pasado si. Todo el mundo sale agotado y con la sensación de haber trabajado mucho. Nadie sale mejor. Es el modo hacer aplicado a un dolor, y el resultado es siempre el mismo.
El modo ser es otra cosa. Consiste en darse cuenta de lo que está pasando sin lanzarse a arreglarlo en el mismo instante. Notar que me ha dolido, que estoy tenso, que me está subiendo el calor por el cuello, y quedarme ahí un momento antes de hacer nada. No es resignación ni es quedarse quieto para siempre. Es abrir un hueco entre lo que pasa y lo que hago con lo que pasa, que es justo el hueco que el piloto automático cierra. Se parece a lo que contábamos con la ACT, es verdad, y los propios autores lo reconocen; la diferencia es que aquí todo el entrenamiento va dirigido a un momento muy concreto, el de pillar al circuito arrancando.
Tres minutos
La herramienta más conocida del programa se llama espacio de respiración de tres minutos, y me gusta porque no tiene ningún misterio. Se para uno. Primero se pregunta qué está pasando ahí dentro: qué estoy pensando, qué siento, qué noto en el cuerpo, y lo mira sin intentar cambiarlo. Después lleva la atención a la respiración durante un rato, nada más, como quien agarra una barandilla. Y luego la abre otra vez al cuerpo entero y a la habitación donde está. Eso es todo. Tres minutos. No promete tranquilidad; lo que promete es no contestar desde dentro del circuito.
Lo he probado, por cierto, en un par de reuniones tensas y debo decir que la primera vez me pareció ridículo y la segunda ya no tanto. Lo difícil no es hacerlo, es acordarse de hacerlo cuando el hermano acaba de decir aquello. Por eso se practica en frío. Nadie aprende a frenar en el momento del accidente.
Y aquí va una propuesta que no sale de la terapia sino de mi oficio. Si tres minutos sirven para una persona, ¿por qué no un plazo de pausa para una familia, escrito en el propio protocolo? Un plazo de enfriamiento obligatorio antes de activar cualquier mecanismo formal: convocar una junta extraordinaria, mandar un burofax, votar algo que no tenga vuelta atrás. Los contratos están llenos de plazos para pensar antes de mover dinero. Casi ninguno tiene plazos para pensar antes de mover una relación, que es lo que de verdad se rompe en estas empresas. He empezado a meter cláusulas así en los protocolos que redacto, y de momento ninguna familia me ha dicho que sobrara.
Saber cómo empieza
Hay una pieza del programa que casi nunca se menciona y que a mí me parece la mejor. En las últimas sesiones, cuando ya están bien, los participantes escriben un plan con sus propias señales de alarma. Cómo saben ellos, en concreto, que algo empieza a torcerse. Uno duerme peor. Otro deja de contestar mensajes. Otro se vuelve cortante con su mujer. Lo escriben en calma, con una lista de cosas que hacer, para el día en que no se les ocurra nada.
Las familias empresarias tienen sus señales igual que las personas, y suelen ser muy reconocibles si uno se molesta en mirarlas. Alguien empieza una frase con “es que tú siempre”. Un hermano deja de ir a las comidas, o va y no habla. Los correos se vuelven cortos y empiezan a llevar copia al abogado. Alguien llama un jueves por la tarde con una petición muy razonable, como contaba en la entrega anterior. Cada familia tiene su manera de empezar a romperse, y sentarse un día tranquilo a ponerla por escrito, entre todos, me parece más útil que cualquier cláusula de resolución de conflictos que yo haya redactado nunca. Y he redactado muchas.
Lo que me ha enseñado escribir esto
Empecé esta serie diciendo que no compartía la idea, tan repetida, de que la “familia unida” sea una condición para que la empresa continúe. Dije que lo explicaría cuando llegara el momento. Creo que ahora puedo.
Si repaso las cinco terapias, ninguna propone eliminar el conflicto. La activación conductual dice que no hay que esperar a tener ganas para moverse. La de aceptación y compromiso, que lo que tira de una familia son sus valores y no la ausencia de malestar. La dialéctica, que se puede ser hermano y socio a la vez y que el trabajo consiste en aguantar las dos cosas. La analítica funcional, que el asesor también está dentro del lío. Y esta última, que el conflicto va a volver y que lo importante es verlo venir.
Lo que tienen en común, mirándolas ahora, es que todas cambian la relación con el problema en lugar de prometer que desaparezca. Es una idea bastante menos vendible que la armonía familiar, lo sé. Pero es la que sostiene lo que sabemos, y es, creo, la que más ayuda a quien tiene que sentarse a una mesa con su familia el próximo lunes.
Gracias por haber llegado hasta aquí. Si alguna de estas seis entregas os ha hecho pensar “esto es mi casa”, me gustaría saber cuál. Y si no, también.
Este texto es divulgativo y no sustituye la terapia ni el asesoramiento psicológico. Los modelos aquí descritos pertenecen al campo de la psicología clínica y se presentan como marco aplicado a la gobernanza de la empresa familiar, no como diagnóstico ni tratamiento de ningún miembro de la familia.
¿Reconoces alguno de estos patrones en tu consejo de familia?
En Alta Mediación combinamos derecho y psicología aplicada para trabajar con familias empresarias, no solo con documentos. Si en vuestro consejo cada desacuerdo societario acaba vivido como una ofensa familiar, hablemos de cómo ordenar los foros y las conversaciones para poder decidir sin romper la relación.